跟它一起出現的麵孔，有的名噪一時，但很快歸於寂靜；有的悄然零落，早已不知所終；有的但求為我所有，卻不謀其發展。它為何依然堅守？

　　時間會衝淡恩怨嗎？

　　2011年12月16日。北京國家會議中心。金龍集團董事長穀濤攜廈門金龍總經理郭仁祥、廈門金旅總經理葉宏廷和蘇州金龍總經理吳文文出現在翹首等待的眾媒體前。主席台上，他們依次而坐；聚光燈下，他們談笑風生，大有快意恩仇之意。

　　這是時隔多年後"三龍"兄弟的集體亮相，原因眾所周知。他們帶來的，或者說讓他們暫時冰釋前嫌的，是一項名為"展翼計劃"的車聯網戰略；一個名為上海創程車聯（以下簡稱創程車聯）的公司和它旗下的"秘密武器"G-BOS。

　　當天宣告成立的創程車聯，被指定為"展翼計劃"的實施主體，它聚焦於商用車車聯網應用領域，其大股東為金龍集團的實際控製者廈門海翼集團。作為廈門市直管國有企業，海翼集團曆經兩次更名--其前身為1993年成立的廈門國投，2006年更名為廈門機電集團，2010年5月再次更名而得--在客車整車板塊，它擁有廈門金龍、廈門金旅和蘇州金龍三大製造商。

　　此前大約3個月，創程車聯在上海浦東新區張江高科技園區碧波路5號低調成立。在由上海工商局浦東分局核發的營業執照上這樣注明：其注冊資本為1000萬元人民幣，法人代表鄧鴻飛。鄧時任廈汽集團總經理助理。

　　公司成立11天後，創程車聯第一屆董事會第一次會議在創程車聯會議室舉行。"約有十來位代表參加。"一位參會人士向《汽車商業評論》證實。會議選舉產生創程車聯第一屆董事會，並明晰其組織架構：鄧鴻飛任董事會董事長，郭鬆和陳子京任董事，吳文文任監事。經董事會討論通過，戴永佳被聘任為創程車聯執行副總。

　　現場發布會安排得有些過於緊湊，在近兩小時的交流溝通中，不出意料地，創程車聯和G-BOS並沒有如願成為絕對主角。幾乎所有媒體都更想知道另一個問題的答案："三龍"聯手的背後意義到底是什麽？

　　人們無法不進行這樣的猜測。

　　2013年中國汽車產銷雙雙突破2000萬輛，盛世繁華中，中國客車業則以另一種景象呈現，其全年48萬輛銷量尚不及汽車總銷量的1/50。但在這個被公認為"爹不疼娘不愛的狹小市場"空間裏，卻不可思議地密布著大大小小幾十家客車製造商。經過近30年的廝殺後，我們看到了盛極而衰的亞星客車，迅速崛起的廈門金龍以及如願登上華山之巔的宇通客車。

　　與上述各領風騷數年的個案相比，最驚心動魄的還是"三龍"的故事。商戰裏沒有溫情，唯有對手。十餘年來，它們一次次在市場上幹戈相向，短兵相接。"三龍"混戰的結果是，一直隔岸觀火的宇通客車十年江湖地位無人能替，且有強者更強之勢。客車市場分析人士認為，中國客車業真正意義上的較量，目前已打完第一場戰役。

　　現在硝煙散盡。在傳統製造領域失勢的"三龍"暫時攜起手來，想玩一場自1990年代以來便遺留至今的反攻遊戲，與其共同的對手宇通客車在方興未艾的車聯網領域進行第二場戰役。一個未經證實的消息是，這亦是金龍集團催生創程車聯的初衷，其背後推手可能就是孫建華。

　　好的劇本和超豪華演員陣容的確攝人眼球，但不一定擁有好萊塢式結局。其後的故事是，短暫聚合後，他們快步走下主席台。沒有握手，沒有寒暄，亦沒有道別，便行色匆匆地消失在各自歸程裏。

　　情節並沒有按照導演設定的方式推進。3個月後，形勢驟變。如果不是那張被定格的圖片還能讀出其時光景外，好像什麽都不曾發生過。

　　先行者

　　300多人都在大廳裏等它。

　　這是2010年7月27日。深圳富臨大酒店。中國道路運輸協會旅客運輸工作委員會2010工作年會晚宴現場。繼4分鍾暖場片後，海格客車僅用10分鍾便為這款曆時3年研發，用近1年時間做推廣準備的"G-BOS智慧運營係統"揭開麵紗。

　　"G-BOS"這個商品名其實大有喻意。"G"代表3G（GPS、GIS、GPRS），意味著多種信息技術的集成應用。"BOS"是客車運營係統"busoperationsystem"的英文簡稱。

　　海格客車在其新聞稿中這樣定義--G-BOS智慧運營係統是海格客車創新探索車聯網應用技術並首倡研發，集成智能化、電子化、信息化等尖端科技，以海量數據挖掘、3G無線物聯與智能遠程控製為核心手段，為客車運營商量身定製的整合人、車、線三大要素的新一代智能運營管理工具。

　　這是一份遲到的禮物。按照計劃，它本該在2010年3月舉辦的亞洲客車博覽上海展覽會期間（簡稱上海BAAV）發布。作為客車業的年度盛會，上海BAAV曾經風靡一時。後來，隨著廈門金龍和宇通客車等主流客車製造商陸續退展，其聲譽和影響力每況愈下。

　　海格客車品牌管理部幾乎為這場盛大發布會做好了所有準備：展會現場懸掛著"智慧客車"的大幅廣告；發布會所需物料；裝載G-BOS智慧運營係統的海格樣車；已接到邀請見證這一時刻的嘉賓和媒體……但就在上海BAAV開展前夜，發布會被緊急叫停。

　　兩個月後，北京展覽館，第十屆中國國際交通運輸技術與設備展覽會期間，同樣的故事情節再次上演，這在海格客車發展史上是絕無僅有的事。它讓行業對手保持警惕和虎視眈眈的同時，甚至還引發了媒體間的一場爭論：這是G-BOS谈球吧-体育赛事本身不夠成熟，還是海格客車故意為之，意在等待更合適時機？

　　不知道海格客車葫蘆裏究竟賣的是什麽藥。但G-BOS來得正是時候，這一點隻需看看車聯網高峰論壇的火爆程度就深有體會。作為全球最大的車聯網大會，2010年在上海舉辦的這場盛會吸引了海內外近800位代表參會，其觸角幾乎延伸到汽車產業全價值鏈--汽車主機廠、電信運營商、汽車電子商、車載終端企業、交通信息企業、軟件廠商以及各類調研機構。論壇當天，即使門票被黃牛炒到1000多元一張，也一票難求。

　　關於特立馬的信息是鋪天蓋地。通用汽車的Onstar，豐田汽車的G-Book，福特汽車的SYNC以及日產汽車的Carwings等，宛如雨後春筍般湧現。在國內，其時就已有超過30%的乘用車品牌匹配了不同性能的車聯網係統。以至於有占卜師算卦稱，"十二五"期間車聯網產業的產值有望超過1000億元，用戶規模將達到4000萬。

　　沒人知道這場盛宴將如何改變傳統汽車產業競爭格局，但發生在乘用車領域的這些場景卻深刻地影響了海格客車。

　　"客車出故障，一般都是事後處理。如何主動提升售後服務水平，我們碰到一些困惑。"2014年1月20日，在位於蘇州蘇虹東路的海格客車辦公室裏，創程車聯項目經理張世平向《汽車商業評論》這樣談起G-BOS出籠的初衷，"當時的想法比較簡單，就是怎麽能及時獲知客車和駕駛員的情況。一旦出問題，甚至在出故障前，我們就已經把它處理掉了。"

　　或許這還隻是事實的一麵。事實的另一麵是，早在幾年前，蘇州金龍總經理吳文文就在交通運輸部的一次研討會上表達過這樣的觀點：如果說過去十年中國客車產業比拚的是三性--安全性、舒適性和可靠性的話，那麽今後十年中國客車技術發展方向就是"三化"--低碳化、輕量化和電子化。

　　"實際上，我認為電子化更多是叫智能化。電子化是裝備，信息化是手段，智能化是目的。"2013年底，他把這句話寫進了《總經理新春寄語》裏，讓每位海格客車員工熟知。

　　進與退

　　北京的高調亮相是海翼集團控股創程車聯的終點，卻是幾方股東實質性磨合的起點。

　　這是一個令人滿意的結果嗎？站在投資角度，或許答案是正確的。一種說法是，海格客車自2008年底開始醞釀G-BOS，到2009年3月正式立項，正值車聯網業務風生水起之際，海翼集團自然也看到其中的商機和前景，欣然入股亦在情理之中。但站在管理角度，或許它又令人痛苦，畢竟"三龍"兄弟鬩牆已多年，此前既難續前緣，此後亦難相忘於江湖。

　　"我們在實際操作過程中遇到了不少問題。"一位創程車聯老員工談起那段艱苦歲月時說，作為運營第一年，2012年圍繞創程車聯發生的故事並不是去贏得客戶或者開拓市場，而是與重組股權架構有關。

　　就像那些飽受多方股權之弊的中國企業一樣，創程車聯也難逃宿命的安排。事實上，形合而心難合的狀態自2012年初便開始在公司裏呈現。與此同時，另一個更現實的問題是，經過幾年熱炒後，車聯網已開始降溫，而商用車車聯網業務模式仍處在摸著石頭過河階段，短期內還難以看到明確的商業盈利模式，這讓當初滿腔熱情進入的投資者變得有些遲疑不決。

　　"角色變了。"一位不願具名的市場分析人士向《汽車商業評論》感慨道，"這時海翼集團對車聯網未來前景的看法發生了變化。在商言商，他們正好快刀斬亂麻。"

　　關鍵時刻，海格客車挺身而出，說服其他幾方股東一次性轉讓股權，由其全部回購。幾方隨即展開盡職調查和資產評估。2012年9月15日，就在創程車聯將辦公地址從上海浦東張江碧波路5號遷入閔行區中春路明穀科技園時，海逸集團、金龍汽車等股東方已就創程車聯股權重新分配方案達成一致意見。

　　速度很快。3個月後，創程車聯召開第一屆董事會第二次會議，通過股權變更決議，同意海格客車收購其餘股東股份。至此，困擾創程車聯多時的股權問題終於得以厘清。2013年3月，創程車聯召開第二屆董事會第一次會議，選舉吳文文擔任董事長，繆潤娟和戴永佳擔任董事，謝江宏擔任監事。

　　輕裝上陣的創程車聯迅速成長。2013年5月16日，他們在北京發布G-BOS智慧運營係統Ⅱ代谈球吧-体育赛事。與上一代谈球吧-体育赛事相比，新G-BOS創立的可視化管理更直觀：它能直接將客運企業負責人需要的運營、安全和機務三大類數據推送到桌麵，所有複雜的計算和分析則在後台完成。

　　以機務管理為例，通過對數據分析，其指標結果將根據情況顯示為"安全狀態"、"危險狀態"或者"提醒關注"。而在頁麵右側，還增加了車輛故障報告、油耗報告等功能快捷入口方式，供管理者點擊查看。

　　G-BOS帶來的管理效果立竿見影。一個在創程車聯流傳甚廣的案例是，有段時間以來，無錫公交公司某條線路上的一輛班車，其油耗高出其他車輛近20升。管理層盡管有所懷疑，但卻苦於無證據。結果創程車聯通過G-BOS特有的油耗變化與定位信息關聯，發現該車在固定時間固定地點短時間內減少20升油，僅用15天便非常直觀地找到原因，為公交公司"破了案"。

　　它不僅為客運企業帶來管理福祉，還力求打破亂象叢生的商用車行業和地方壁壘堅冰。以下這種奇特現象在客車領域經常發生：一輛客車往往要裝配多套設備--出廠時標配G-BOS；當地運管部門指定安裝GPS；此外還有交警部門指定安裝的行車記錄儀，不僅功能重複，還人為增加企業負擔。

　　現在，G-BOS則把多平台整合到一個平台，成為目前行業唯一"三合規"的智慧運營係統。所謂"三合規"，是指G-BOSⅡ代終端通過公安部CCC檢測認證和交通運輸部部標認證，新平台又通過交通運輸部平台符合性檢測，是業界首家自有平台通過部標的企業。而G-BOS北鬥雙模終端也通過部標認證，成為客車行業首家通過北鬥認證的企業。

　　數據顯示，G-BOS係統自上市以來，已被1800多家客運企業使用，裝車量達到4萬輛。但是，創程車聯並不滿足於此，它很快就為自己設計了新目標--G-BOS智慧運營係統與客運企業管理係統捆綁，成為企業統籌管理的一部分，而不僅僅是每天上去查看幾個係統。

　　這是一個充滿誘惑力的美妙前程。它能如願以償嗎？

　　競爭者

　　創程車聯決定把失去的時光追回來，但這時商用車車聯網格局已陡然生變。

　　2013年創程車聯股權調整大局初定之後，大金龍工程師、曾任創程車聯總工的陳曉冰帶著自己的技術團隊約十來人離開上海回到廈門。痛定思痛後，他決定與大金龍博士後工作站的骨幹們重拾"龍翼"車聯網平台。

　　上帝似乎對他和大金龍開了一個殘酷的玩笑。《汽車商業評論》了解到，幾乎與海格客車研發G-BOS同步，由陳曉冰牽頭，代號為"龍翼"的車聯網技術平台開發亦在大金龍內部緊鑼密鼓地展開。

　　如果沒有意外，這套係統本應於2012年底上市，但其後因為海翼集團入股創程車聯時立下誓約--"三龍"隻允許使用一個車聯網平台，不許再自立門戶--此背景下，龍冀係統不得不終止研發。

　　大金龍自然大不服氣。陳曉冰心裏亦很清楚，如今雖然重拾夙願，但其與創程車聯的距離已越來越遠。埋頭苦幹幾個月後，2013年5月21日，大金龍在北京發布龍翼車聯網技術平台。

　　站在主席台上向與會代表推介谈球吧-体育赛事時，陳曉冰提醒與會者們關注其首開商用車行業先河的兩大創新應用--道路自動限速控製係統和智慧驅動控製係統。

　　當天，有媒體現場向他拋出"在車聯網應用領域，大金龍為何行之遲遲"的疑問，他不動聲色地作出如下解釋："之所以慢，是因為大金龍在謀眼前和謀長遠之間選擇了後者，要付出更大的投入和更長的研發時間。"緊接著，他又補充強調道，"這個慢將成為大金龍未來更快發展的基礎。"

　　話雖如此，實屬無奈。

　　大金龍的表現還有待市場檢驗。商用車戰壕裏，另一位晚到者是宇通客車。"競爭對手搶占了先機，但這並不表明宇通客車將落後於它。"宇通客車副總經理王文兵對《汽車商業評論》如是表示。

　　從來不甘步人後塵的宇通客車需要用行動改寫被動局麵和提振士氣，它采取的方式是一場高調張揚的發布會。2011年5月31日，宇通客車攜手中國移動和諾基亞西門子通信（簡稱諾西）在位於北京順義的一家酒店向外界發布"安節通"智能運營係統。

　　宇通客車項目小組負責人說，"安節通"的名字源於宇通客車45天前發布的"安節價值體係"，它主要由車載終端設備、無線傳播媒介和服務器平台三大部分組成，是第三代車載管理係統。

　　其中，車載終端設備包含多功能行車記錄儀和司機助手兩部分；無線傳播媒介是車輛與車輛之間、車輛與服務器平台溝通交流的紐帶；服務器平台通過收集記錄車輛發送信息且進行針對性分析。"這套人、車、管理的整體客戶運營解決方案，是宇通未來營銷戰略的核心"，他說。

　　看看這個聯盟陣營裏的金三角--全球最大客車製造商；第一家麵向物聯網技術和應用研發的電信運營商；全球第二大移動設備提供商--它們無法不令業界側目。更何況，諾西早已名聲在外：它有一支專門為汽車行業客戶服務的谘詢團隊，且在國外有過多次開發智能交通係統的成功案例。

　　現在，他們要整合成一支明星艦隊，按照宇通客車一以貫之的作戰方式--要做就做行業第一--從創程車聯等先行者手中奪回主角地位。分析人士認為，從這裏其實不難窺見宇通客車領導層心裏的那本賬，中國商用車車聯網的春天盡管來得晚了些，但這並不妨礙宇通客車笑到最後。

　　頗令人意外的是，這場蓄謀已久的戰鬥卻隻換來瞬間輝煌。因為自此後，宇通客車再沒為安節通做過任何推廣和傳播。再後來，宇通客車與諾西悄無聲息地終止合作，轉而牽手北京另一家通信企業，原因不得而知。

　　一種未經求證的說法是，或許宇通客車終於想明白了一個道理，它在這方麵投入資源越多，反倒是在為G-BOS做背書，認可海格客車選擇創程車聯作為車聯網的方向。

　　無疑，宇通客車並不想這樣玩。從其運作方式看，它並沒有把車聯網業務當作一項重要業務，正如上述分析人士所言，"站在投資角度，這塊業務對宇通客車意義不大。即使它獨占鼇頭，一年也沒有多少回報，所以沒必要投入太多"。

　　這究竟是一個噱頭，還是戰爭前的寧靜？

　　不確定的未來

　　與成長中的陣痛相比，創程車聯的另一個挑戰則來自市場開拓。

　　2012年創程車聯開始獨立做市場推廣，但它很快就受到來自市場的教訓：企業買完車後，回到當地，還需安裝一台指定的類似GPS的設備。"G-BOS是海格客車標配，不用沒關係，但指定設備不得不買。"有客戶如此抱怨道。

　　創程車聯花了相當多精力來提高設備存活率。綜合觀之，其突圍方式有二：一是成為當地運管部門認可的運營商，目前它已獲得北京、上海、天津、安徽、江西等城市"準入證"。二是找當地運營商合作，通過對接終端間接進入。

　　此過程中，創程車聯對競爭對手有了新定位。起初，他們按照慣性思維仍把宇通客車和大金龍等客車製造商作為競爭對手，但有一天他們突然醒悟，創程車聯的競爭對手是數量龐大的GPS運營商，其中既有背景不錯的大型集團，也有機製靈活的民營企業，還有林林總總良莠不齊的GPS生產商。

　　戴永佳認為，與這些對手相比，創程車聯在數據采集方麵具有他們不可比擬的優勢，"比如由海格客車出麵，找發動機廠合作，請它們提供總線數據，它們肯定配合，但這群像狼一樣的競爭對手可能辦不到"。2012年6月14日，創程車聯赴深圳第一次參加行業展會--中國國際智能交通博覽會時，便打出了"來自車廠的新勢力"口號。

　　回頭再看宇通客車和大金龍的打法，盡管同樣擁有此優勢，但他們更多是把車聯網平台當作提供給客戶的增值服務，目前還沒有市場化運作，也沒有跟客戶收取費用。但創程車聯有其商業化運作，它要收取月租費--根據服務標準不同定在20元~40元之間。

　　創程車聯力求為目標客戶提供讓其心動的服務：成立專門團隊為客戶做培訓，必要時深入市場一線服務，當麵解決客戶麵臨的問題，或者根據所需為其量身定製方案。而宇通客車和大金龍的通常做法是，客戶提車時，提供一個服務賬號，供其登錄後台查看。

　　2013年7月，創程車聯完成機構重組，海格客車原流程和IT部門近百人團隊全部轉至創程車聯麾下，其研發團隊迅速從二三十人擴充至上百人。

　　"這是基於創程車聯本身業務定位和未來業務發展需要，技術至關重要。"2014年1月20日，在上海明穀科技園一樓咖啡廳裏，戴永佳對《汽車商業評論》如是說。

　　擴充研發團隊，創程車聯考慮的是培育新的谈球吧-体育赛事增值點。G-BOS第一代谈球吧-体育赛事更多是對駕駛員行為模型管理，第二代谈球吧-体育赛事是在第一代谈球吧-体育赛事的數據基礎上，再做精細化分析和結果性報告。

　　張世平在接受采訪時對《汽車商業評論》透露，"如果說前麵兩代谈球吧-体育赛事定位為數據專家，那麽接下來的第三代谈球吧-体育赛事則是管理專家，這是我們正在做的事情。"

　　那麽，未來創程車聯與海格客車會是什麽關係？"共贏關係"，戴永佳迅速作答。海格賣客車，在此基礎上，創程車聯給客戶提供公路運輸信息化解決方案--G-BOS。"客戶要管車，用什麽手段管？我提供IT手段給他。至於未來業務管理需求，我再用後續管理軟件去滿足他。"他說。

　　但這仍然充滿挑戰。畢竟至少從目前看，車聯網前景還並不明朗。

（轉自中國客車網//www.chinabuses.com/media/2014/0414/article_1321.html）